在深圳市华强北的一条街上，林立着天远望数码城等大型的数码商场。这里本来是电脑城，现在手机成了这里的主角。林林总总的柜台上，各式各样的手机渐迷人眼。这些手机外观时尚、奇特、功能强大，可以媲美任何一台品牌手机。但他们有各种各样奇特的名字。这些外观精美的手机，可能就来自于深圳的某个小作坊。这些手机就是赫赫有名的“山寨机”。 

    信息产业部门的数据显示，2007年山寨机的国内销量达到了1.5亿台。不仅如此，山寨机还走出国门，远销南非、东南亚等地区，成为国产手机出口的主力军。 

    相反，国内品牌手机继续亏损，曾经是国产手机第一梯队的波导、夏新出现了4～5亿元人民币的亏损。这些公司把亏损的原因归结于山寨机的冲击。 

    为调查山寨机繁荣背后的真相，本报记者深入采访了深圳手机界人士，探访山寨机鲜为人知的供应链条，出人意料，人们众口一词，对山寨机的未来表示担忧。热火的山寨机背后，是众多挣扎在生死线上的厂商，而山寨机的繁荣，也是众多因素作用下的结果。 

                             山寨机 供应链“探秘”

    “我们可以帮你搞定一切。比如说你想搞款自己命名的手机。你只要提一个报价和大体的设想。一个月之内就可以做出来。”郭贵（化名）是深圳知名的手机供应商华度（化名）的大区总监，听记者称要做手机，痛快地说。 

   华度把这个业务叫做“虚拟生产”。可以根据客户的个性需求，整合上游的原材料、配件、设计以及制造工厂等，给客户提供完整的解决方案。客户从提出报价到拿到一批手机，几乎什么都不需要做。郭贵称由于该公司在供应链行业做了很长时间了，跟配套的企业都非常熟悉，很容易搞到最优的方案。 

    但如果你对手机的市场情况更熟悉一点，连这一层的系统集成商都可以省略掉。一位在手机行业做了10年的业内人士告诉记者，一般而言，做一款手机，需要找到原材料的供应商、代工厂、外观设计商等。但只要找到其中的某一个环节，就能把所有的环节都找到。“这如同装修房子，你找到了设计师，他可以给你介绍原材料供应商、施工队、效果图等等; 你找了施工队，它就可以给你介绍原材料供应商等。” 

    宝捷讯手机国内市场营销总监周华则告诉记者，如果想进入手机行业，主要的步骤是原材料的采购环节（如采购联发科的芯片等）、外观设计、代工厂生产。这些配套的企业在深圳成千上万，会争着把最优的方案给你。而据记者从其他渠道了解到，进手机行业的起始资金只需要300万～500万元; 只要有1000台，代工厂就可以接单生产。宝捷讯去年9月才进入手机市场。目前平均每个月卖8万台。预计今年在国内的销售量会达到80万～100万台。这还不包括出口的手机。海外的销量大约占到该公司总销售量的40%。

    “人人可以做手机”的原因是核心技术的成熟。“联发科把基本的功能都集成到了一个方案中，手机公司需要独立研发的环节非常少，使得手机进入的门槛非常低。” 科盛手机总经理李凯彬这样分析山寨机繁荣的原因。2006年，中国台湾的芯片商联发科（MTK）开发出了一个手机芯片，把需要几十人、一年多才能完成的手机主板、软件集成到一起，研制出了MTK手机芯片。这使得手机的生产没有了核心技术，手机厂商把芯片和相关配件采购回来，即可以生产。 

    而山寨机泛滥的另一个原因是产业链的成熟。在山寨手机的大本营深圳，大约有600多家山寨机集成商（另一说，有1000多家）。国产手机厂商1998年从零起步，2003年～2004年达到了高峰，惠州的TCL风光无限; 2005年国产手机一路下滑，并在2007年、2008年达到了低谷。但在这个过程中，深圳所在的珠三角洲培养了很多技术和销售人才，也把周边配套的产业链带动起来了。特别是2002年～2004年国产手机的发展，使得深圳周边的配套链条非常完善。 

   进入门槛低造成了山寨手机的“崛起”，而深层次的原因却是手机行政门槛的取消。

    2007年10月，国家实施长达9年的“手机牌照”制度取消，更让一些山寨机企业，浮出水面，摇身变成了正规军，一条分工明确细致的山寨手机产业链正逐渐成形。 

    科盛手机总经理李凯彬估算，目前深圳大约有600多家山寨机厂家，每家平均有20人左右。平均每家有2万～3万部的出货量。出口到东南亚等地的大约有70～80家山寨厂，最大的山寨机厂商每月的销量有10万～15万部。

                                 市场透支 危机浮现 

   在这次记者的调查中，出人意料之外，有不少人士对山寨机所处的景况表示担忧，并以“七八月危机”来形容即将到来的暑假。

    “山寨机市场看似很繁华，实际上有不少厂家是赔钱赚吆喝。”周华对记者说，市场有近两成的山寨机厂商正处于“阶段性的亏损”中。 

   周华认为，这种现象出现的原因之一是7～8月份是手机行业传统的淡季; 第二，是人民币的升值，原材料和配件成本的提升（手机的很多配件需要进口），导致出口的压力陡增; 第三，是供大于求形成的库存压力。根据周华的估算，仅深圳地区，山寨机就有上千家，形成了山寨机“老三甲”、“新三甲”之说。市场的转冷以及技术的快速更新换代，使得老品牌的老产品出现了积压。“比如说现在的单芯片双卡双待机很流行，原先的产品还没有卖出去怎么办？有一些厂家是不敢推新品啊。”一位资深的业内人士也赞同该观点说。

   对山寨机的危机有所察觉的还有科盛手机总经理李凯彬。“现在手机行业的利润已经很薄了。山寨机是庞大的群体、弱小的个体，成功率不足1/10。”

    他认为危机的出现，首先是山寨机前期对市场的透支。山寨机价格低，质量也相对比较差。原先消费者比较不成熟，容易被低廉的价格和眩美的外观所吸引。这几年来，由于山寨机的畅销，使消费群在潜意识里形成了对国产手机的不信任。而且消费者的购买行为也在发生变化，现在购买手机的消费者往往是二次购机，在对行业有所了解的情况下，他们更多地转向选择国外的品牌。 

   另外一个不可忽视的原因是国产品牌手机价格的下调，使得经销商不大愿意出售山寨机，因为价格对消费者的吸引力有所下降。

    一位不愿意透露姓名的深圳业内人士给记者举了一个例子。假如原先国产品牌手机卖1000元，山寨机卖800元，两者的价差就有200元钱。消费会选择购买山寨机。但当国产品牌手机降到820元钱时，两者只差20元，价格对消费者的购买行为的影响就很小了。而对经销商而言，原先的国产手机的进货价假如是500元，山寨机是300元，两者相差200元。经销商卖山寨机可以赚200元的价差，愿意卖山寨机，但当国产手机的进货价格降到400元时，有一些经销商就不得不衡量两者的风险和利润了。为了这100元，经销商必须承担品质、保修和违法的风险。一些经销商就会转而去销售国产品牌手机。　　

    另外，卖场的成本也在提升。随着卖场的进一步升级，装修的成本上升造成了房租成本升高，使经销商的成本压力增加。

    在库存压力、经销商态度转变、竞争加剧的“三重压力”下，山寨机不得不走向“价格战”。价格战的结果是大浪淘沙，部分山寨机厂家被迫退出市场。

    宝捷讯国内市场营销总监周华分析说，大部分山寨机厂家选择留下来，有两个考虑。一是存在投机心理，某一款手机亏了，总想凭借另一款手机补回来。二是3G的启动，将有新技术和新功能的应用，会带来新一轮的机会。

    在海外市场，山寨机所带来的负面影响使得国产手机的处境艰难。“我们跟东南亚政府打交道时，对方有的已经明令禁止进口中国的手机了。”科盛手机总经理李凯彬说。因为山寨机大量出口，而质量又不过关，引起了当地消费者的不满，被列入销售的黑名单。

                         “傍大款”难 “从良”也难   

   山寨机该何去何从？一朝上山寨，是否有回头之可能？谈到山寨机的未来发展之路，不得不提到天宇朗通和金立等有山寨机背景的知名厂商。 

   天宇朗通2003年进入市场，开始靠租借国产品牌的牌照生产手机，靠价格取胜。2007年，天宇朗通的手机的销售额达到了1700万台，成为国内手机销售量最大的厂家。而业内人士则透露，这个数字还比较保守，真实数字可能比这个要多。

    经过几年的发展之后，天宇朗通开始走“品牌之路”。在最近几个月中央电视台、北京电视台的黄金广告时段，天宇朗通的“天语”手机广告华丽亮相。

    但业内人士也透露说，向品牌进军，天宇朗通所面临的困难并不少。因为随着组织架构的复杂化以及市场投入等成本的提升，天宇朗通的产品成本还在上升，产品的价格不得不上涨。“任何手机的销售都是价格和量的平衡。一提价，量就会下降。”这位人士透露说。今年以来，尽管市场总量在增长，但天宇朗通的销售却在下降。原先别的厂商利润可能有80～100元，但是天宇朗通自个只有20元，大幅度让利于渠道，靠此打出市场。但随着成本的提升，天宇朗通的利润空间也被挤得够呛。

   另一家“山寨机王”金立则凭借电视购物强大的市场攻势，拿下了老二的市场份额。

    “经过山寨机阶段对技术、市场的积累，山寨机群体中很有可能产生国产手机的领头羊。” 宝捷讯国内市场营销总监周华对“黑转白”的过程表示乐观。2005年TCL独领国产手机风头，2006年联想手机的销量也一度冲高，2007年则是天宇朗通的销量占了第一。“国产手机的行业规则是: 规模不分大小、品牌不分强弱、从业时间不分先后，谁都有机会。”周华说，很难说下一个黑马会是谁。

    当然，并非人人都能成为黑马。从山寨王到正规门派，路途遥远。而很多人要考虑的是，不是如何成为黑马，而是如何在激烈的市场竞争中活下去。

    科鼎是深圳的一家中等规模的手机厂家，其总经理把竞争形容为“千军万马过独木桥，只能赚微利。”对于众多的中小型公司来说，要走细分和差异化的道路。该公司正在开发的是3寸的投影手机（也即是一种能用手机直接进行投影的机器）。其公司总经理称目前这个技术已经可以量产，但还不够完美。比如在散热、投影的亮度上不够。该公司投了300万元人民币押宝，预期能收回3000万元。“今年公司将重点集中在这款手机上。”

    3G的启动和电信重组被众多的山寨机厂商认为是良机。“3G的启动，将带来新技术和新功能的应用。比如说GPS、带IE的手机、手机电视、带投影功能的手机等等，每一次技术的更新换代都会引发新的座次的排列。很多山寨机厂商都盼望靠某一款手机赚钱呢。”周华对记者说。根据记者的了解，山寨机厂家并不是每一款手机都赚钱。5款手机有1款手机赚钱就不错了。

    一些有名的山寨机甚至希望运营商之间的竞争能对其销售量有所促进。电信重组，中国移动、中国联通、中国电信之间为争夺据点，必然会对经销商有所承诺，比如把原先的综合店铺改为中移动标志的营业点，卖的还是那些终端，但是推荐的是中国移动的网络，中国移动承担部分的终端零售商运营费用等，将减少山寨机的成本压力。

    此外，运营商的定制一向都是手机销售的大头。3家运营商之间的竞争，为争夺客户，入网送手机将变得越来越频繁。谁成为运营商的合作伙伴，谁的销量就会大幅度提升。只是考虑到山寨机的出身，即使是已经“漂白”的山寨机，能否被运营商这些大款看上，还是个问题。“傍上大款，以大品牌带动小品牌”是众多中小型山寨机厂商的愿望，但是这些愿望现在看起来还是一厢情愿。

   “大家都在撑着，有一些存在投机心理，希望靠某一款手机赚钱，有一些期望靠新功能和新技术来翻身。也不排除有一批有理想、有抱负的人，希望经过山寨机的原始积累，成功转型成为品牌厂家。”

    而政府部门应该如何去管理山寨机，“招安还是围剿”也成为了大家关注的焦点。有关人士建议，应关注山寨机生存的条件，从山寨机存活的源头去处理。便宜和受欢迎的原因主要是跟国产品牌手机所处的生存环境不一样。山寨机不经过入网检测，节约了上市的时间，市场反应速度快; 不交检测费用和增值税，使其成本低廉。如果政府在入网检测的速度上能加快; 在手机生产厂商芯片购买环节加大税收的力度，再在销售环节给正规厂家予以退税补贴; 或许这些措施将使国产品牌手机和山寨机在同一水平线上竞争，山寨机将失去市场空间。

     去年以来，包括波导、夏新等国产手机大佬纷纷亏损，有些厂家把亏损的原因之一归结于山寨机的冲击。“他这是胡扯！为国产手机的失败找借口。为什么诺基亚没有因此而亏损。说明国产品牌手机所谓的品牌还是不值钱。”某山寨机厂家总经理一听国产品牌手机公司的指责，不禁激动起来。

尽管存在着这样那样的问题，风风火火的“山寨机现象”留给手机行业特别是国产手机的是深刻的反思。刨掉“逃税”和“仿照”两大原罪不管，山寨机给业界的启示有许多。

                      反应速度：30天VS 90天

      山寨机出一款新品，从出构想到上市，大约需要一个月时间。而国产品牌往往需要一个季度。

       两个月的时间差对市场有多大的影响，科盛手机总经理李凯彬给记者做了分析。“按市场的规律，高档机（1600元以上）一个月跌200块，中档机（1200-1600元）平均每天跌3块，每个月跌90块。两个月的时间差，价格差180-400块。一款手机才有多少利润？这上市一慢，价格的差距马上就出来了。”因为新品的推陈出新的速度慢，国产手机的款式和设计乃至价格上都不占有优势。

     而国产手机新品之所以慢的原因，有两个方面。一是正规的新品上市，都需要经过内部的检测和入网检测。内部检测需要时间，而入网检测则更是快则一周，慢则一个多月。而山寨机则钻国家的“空子”，不通过入网检测就上市。有一位在手机行业做了十年之久的人士直言，认为入网检测不是给国产手机提供便利，而是设立的障碍，使得国产手机的竞争和山寨机的竞争不在一个水平线上。他呼吁国家相关部门在入网检测上进行改革。“假如竞争环境差不多，谁还玩山寨机？”这位人士反问记者。

     国产手机反应慢的另外一个原因，是内部机构臃肿，办事效率太低，部门之间的磨合需要时间。“山寨机厂家的也就20来人，所谓船小好掉头，比较灵活。很多方案马上就可以进行决策，而国产手机可能还得经过多个部门的论证。特别是山寨机一般是一个人把进货、制造、销售等环节全都包下来，国产手机能这么做吗？”

      此外，山寨机对市场的信息敏感性非常强，更贴近市场。一有新技术、新功能，马上进行跟进，甚至一些尚没有在国内应用的功能，都马上整合到手机里。笔者曾经听介绍过一个仿照苹果Iphone的手机，除了Iphone的原有的功能外，还新加了不少的新功能，让人称奇。这种对技术的敏感性，让山寨手机总是站在时代的“潮流”，比如说，带IE的手机、投影手机等这些尚还在探讨中的概念性产品，山寨手机已经在紧锣密鼓的运作了。

    与中规中矩的品牌手机相比，“山寨机”充满想象的创新，其集成的功能和新奇的外观吸引了不少消费者的眼球，外形如赛车、香烟、手表之类的山寨机满足了不少青年人追求时尚的需求。

     “功能多、新”可谓是山寨机的第一个杀手涧，这个杀手锏背后是敏锐的市场扑捉能力和快速的反应能力。

                              成本控制力强

     “便宜”是山寨机的第二个杀手涧。同一款机器，外国品牌卖2千多，山寨机只卖一千多。国产手机卖1000块钱的手机，山寨机700多元就能买到。

      山寨机之所以低廉的原因，一是不交国家入网检测费。每款手机的入网检测费用高达30万，这30万，将会分摊到消费者的头上。二是，山寨机不交17%的增值税。仅仅这两项，国产品牌厂家比山寨机的成本就高出20%左右。曾经也有业界人士为国产品牌手机鸣不平：“国产品牌厂家为国家税收做了贡献，消费者却不买帐。”

     无需花钱广告、品牌宣传，也为山寨机省了不少钱。而国产品牌厂家光这项，投入的银子不会在少数。而在研发产品方面，因为联发科已经开发出MTK芯片，相当于有了‘半成品’，山寨机不需要花钱在芯片研发上。

     另外，国产品牌手机因为组织架构复杂，这些人员的费用最后也会分摊到产品的价格里。而山寨机只有20多人，人员简单，成本也低。

    除了以上因为出身所带来的特点外，山寨手机在成本控制上有几点值得学习。“山寨机都是小批量生产，相对而言，库存压力小。而且实事求是、量力而行去生产。发现市场低迷马上调整生产。”周华说，相反，有的国产品牌厂家经常高喊一个月要做到多少，下个月卖多少，有一点好高骛远。一旦库存多一周，就可能损失好几千元。

                          社会资源整合力度大

    “社会化大生产”非常明显的体现在山寨机的供应链上。在深圳，山寨机的生产形成一条龙的服务，芯片、设计、制造、集成、销售等各有相关的企业。

     北京邮电大学教授舒英华接受记者采访时曾说，山寨机也有其积极的一面，它的崛起给现有的手机品牌企业敲响了警钟，促使他们看到自己在生产经营方面存在的不足，从而加速产业资源的整合。

     周华的观点与舒英华的不谋而合。“夏新号称自己有1000人的研发队伍，但是别忘了社会上有好几万的研发人员。有最新的技术和功能，你可以从中挑选最好的。山寨机在速度和智慧就高于对手。”也许国产品牌手机应该放弃“什么都有自己做”的想法，而且实际上，手机上早已经没有什么核心的技术（技术上联发科和展讯都帮着做好了），手机的角逐核心在于速度和营销手段的创新上。

     充分去利用已有的社会资源，不但将通过社会分工降低成本，也能经过优胜劣汰筛选出最优的方案。只是，如果在社会大分工中树立自己的在产业链中的不可或缺的地位，确实值得考虑的问题。因为如果丢掉了国产品牌厂商经常在对外宣传中的“自有研发的能力”，国内品牌手机厂家还将如何立足？

    关于如何看待山寨机现象，北京邮电大学教授阚凯力语出惊人，认为山寨机的出现是我国手机产业的一大创新，是对手机产业链的一项重大革命，是我国手机业兴旺发达，而且在世界上日益发挥更加重要作用的，一个巨大的推动力。

                         惠普“少帅”的高升之道 

    认识张永利有5年时间了。在很多跨国企业的高管中，张永利是属于讨记者们喜欢的类型——平和、没有架子，跟很多记者都谈得来。有一些记者为了获得第一手的资料，总愿意跟张永利“套近乎”。 

    5年来，记者见证了张永利岗位的步步高升。2003年出任中国惠普PSG集团移动产品部总经理；2006年升任中国惠普中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理；2007年11月出任中国惠普PSG集团总经理，成为中国惠普三大领军人物之一，领衔中国惠普增长最为迅猛的PC、笔记本电脑等业务。 

    步步高升的背后，一方面是赶上了惠普的好时候，这3年惠普全面复兴，在全球市场上不仅重新夺回了PC冠军的宝座，而且惠普把戴尔甩得越来越远了。在惠普全球PC全面飘红的情况下，中国惠普的业绩更是万花丛中最鲜艳的一朵。 

    张永利正是在这样的背景下凸显出来。当他出任中国惠普移动产品事业部总经理时，2005年中国惠普笔记本电脑出货量年增长高达155.9%; 在出任中国惠普中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理期间，张永利低调务实，夯实与各地渠道的关系。而有分析人士认为，张永利一向苦干、务实的风格使他在PSG甚至整个中国惠普都有相当好的人缘。 

   张永利看起来很年轻，行为举止与一向老成稳重的外企领导人有所区别。这样既“庄”又“谐”的形象，与当前惠普力推的“商用”和“消费”并重完全吻合。 

   中国市场的高速增长，使得惠普全球对中国冀望很重。而张永利也深深地知道，要获得更多的赞誉，还需要用更多、更好的业绩来证明自己。因而，他仍然选择了多做少说。 

                                  只要跑得比市场快 

     当谈到竞争对手时，张永利说，我不看具体某个竞争对手的增长，我关注的只是惠普的增长是否比市场的平均速度增长快。只要比市场的平均增长率高，惠普的市场份额就是增长的。 

     目前，在中国PC市场，老大联想占有30%的市场，而老二惠普只有20%的市场份额。张永利不轻言去追赶联想，这是一个长久的目标。而目前，衡量中国区业绩的主要目标是比平均的市场增长多少。 

   今年下半年，总部对中国惠普PC的业绩指标提高了10%。当谈及是否有压力时，张永利说，如果看中国版图的话，惠普所覆盖的地区还是小部分，还有很多领域和区域有待惠普去挖掘。对于中国市场，张永利有一些独到的见解。比如行业的生命周期理论，台式机的比赛已经进行了8/9，接下来大家拼的就是品牌和服务；而笔记本电脑的比赛刚过半场，个性化和细分市场就非常重要。

                                                      文/ 杨霞清 马硕

                                                     摄影/ 杨立航

                                      渠道扁平化 

    观点:2007 年最让我高兴的是，惠普用两年时间进行的渠道拓展和城市覆盖终于开花结果。如今惠普的城市覆盖已经从原先的200 个增加到 500 个。我们的目标是:最早在2008 年～2009 年，覆盖到678 个5级城市。 

 孙定: 这两年，惠普PC在中国市场的表现让人刮目相看。2007 年第二季度，惠普跃进了中国 PC 市场的第二位。去年是不是你和团队非常happy的一年？惠普成功的秘诀在哪里？ 

张永利: 其实2007年最让我高兴的是，惠普用两年时间进行的渠道拓展和城市覆盖终于开花结果。我们有一个深刻的体会是，PC与从前大不相同了，以前是以行业化为主，现在是以运作为主。我刚到中国市场时是负责笔记本电脑业务的，2006年开始专注于渠道拓展和管理，经过两年多的摸索和反思，重新规划了惠普在不同城市的不同发展方案和执行策略，加上惠普渠道拓展团队的努力，如今惠普的城市覆盖已经从原先的200个增加到500个。今年第二季度可以达到600个城市。我们的目标是:最早在2008年～2009年，覆盖到678个5级城市。 

 孙定: 在惠普看来，5级城市是什么概念？惠普的渠道架构是如何和当地市场进行对接并服务于当地市场的呢？ 

 张永利: 举例来说，北京是一级城市，南京是二级，5级城市一般是指比较小和偏远的城市，比如常平、伊犁。6级城市就是县或者镇了。从2005 年开始，惠普以北京、上海为主线，把全国划分为8个大区，每个区域都有总经理，总经理下设有市场部门、产品部门、渠道管理、大客户管理等。各个大区按照当地市场情况进行团队建设，而且每个大区的重点资源投入点和针对所属市场的应对策略都会不同。原来惠普以上海、北京为中心，现在是根据当地的特点去推相关的产品和策略。这样做能对惠普产生积极、正面的影响，加快惠普对市场的反应。从2005年到现在，把全国分为8个大区是惠普把渠道做好的原因。 

 孙定: 8大区域的划分必然会对代理商有所影响。原先只在北京、上海等中心城市需要代理商，现在需要在8个大区都设立代理商。那如何处理与代理商的关系呢？ 

张永利: 以前惠普在一二级城市里有很多分销商，产品都是从全国分销商到地域分销商，再由地域分销商卖出去。目前一二级城市的代理商已经扁平化了，北京已经没有什么分销商，惠普的总代直接转到行业和卖场了。我相信2008年～2009年后，可能不只一二级城市代理商扁平化，三级城市的代理都会扁平，二级分销可能直接到4～6级城市去了。惠普从2004年就开始和3C卖场合作，比如国美、宏图三胞等，3C卖场是惠普渠道里很重要的一部分，惠普在3C卖场的份额也是领先的。 

孙定: 我跟联想中国区领导人聊的时候,他说过，这一两年渠道变化非常大。大家都知道，联想的渠道分销是联想最有竞争力的优势之一,惠普的分销渠道与联想有什么不同呢? 

 张永利: 渠道的变化大，是因为用户的变化大。中国的 IT 市场从“厂商为主”演变为“渠道为主”，到今天已经变成了“用户为主”。用户的改变影响了渠道的改变，从而影响了厂商的改变。联想是从地域分销开始，惠普是从全国分销逐渐发展到区域分销，从北京、上海逐渐往下一级的区域走。两个公司渠道发展的源头不一样。惠普是一个成熟的全球最大的 IT 公司，我们在中国是从中心城市逐渐走到区域，覆盖到县级等，而联想是从中国逐渐走向全球。两个公司渠道发展的模式和整个公司的发展模式都不一样。 

 孙定: 您刚才提到的一个观点很有意思，用户的需求变化影响了渠道的变化。这种变化具体体现在哪里？ 

 张永利: 用户的变化主要体现在其购买行为和对于IT 产品的认知方面，现在每一个用户都是非常个性化的。用户会觉得买这个机器回来要配合我的生活、配合个人应用，不再是厂商出什么就买什么。所以现在的渠道要慢慢转型变成用户。其实很多代理商已经慢慢在演变成实用为主了。我相信再过几年，分销会越来越少，基本上是扁平化了。我经常跑到区域市场告诉分销商:现在客户是主导，只有掌握了客户才是最有价值的。

                                     产品细分 

孙定:  您刚才说用户的个性化很强，渠道也随之调整。那么，对于惠普而言，在产品设计、定位上跟前几年相比是否有变化？

 张永利: 原来很多厂商的产品很相似，大家拼的是性价比，现在的产品越来越细分。以惠普的笔记本电脑为例，分为消费类的笔记本电脑和商用的笔记本电脑。在消费笔记本电脑领域，有一部分是以年轻人为主，有一部分以女性为主，还有一部分是针对时尚人士的;而在商业笔记本电脑领域，又分为针对中小企业、大型企业的，还有一些是针对未来某一个行业的，越来越细分。台式PC也是如此，原来可能仅分为高端、低端，现在需要根据每一个行业的需求来细分。比如有网吧专用机、金融行业专用机。无论是中国市场还是全球市场，产品细分都会逐渐成为主流。惠普从2006 年开始，就把个性化作为产品的一个基本出发点，使得我们的PC和笔记本电脑不再是一个冷冰冰的盒子，而是个性化的工具、娱乐的工具。 

孙定:  确实，笔记本电脑产品越来越细化，也越来越个性化了。但这对厂商提出了很高的要求，在产品开发、市场反应、市场热点的把握上，比以前都复杂多了。那么，惠普对前期市场用户需求的把握，一直到产品的设计开发体系，跟前几年相比有什么变化？ 

张永利: 惠普在产品研发方面分为3个层次：第一是惠普全球有一个惠普实验室，它不研发产品，而是分析全球包括中国市场的变化趋势，看什么样的科技可以运用到产品里，然后就可以研发;第二个层次是惠普有一个部门，会根据市场用户的需求，研发出成熟的产品；第三个层次是根据中国客户的需求，把全球科技引进到中国市场来，变成适合中国市场卖的产品。 

除此之外，全球研发中心还有纵向的分支，比如有专门做设计的部门。设计部门有来自不同地方的员工，比如从中国台湾省来的、从美国来的。惠普设计笔记本电脑时，不是从 IT 出发的，而是看市场上最时尚的东西是什么，不管来自汽车，还是家具、服装、手机等领域，只要足够时尚，我们就把这些元素融入到惠普的IT 产品中。 

在中国的每个产品线里，都有一个“未来产品经理”。他的职责是根据每个销售人员提供的用户需求信息，向惠普的研发中心提供关于未来产品设计的信息。 

惠普在上海设有中国惠普研发中心。目前，惠普在中国研发中心研发出的台式机占中国销量的50%以上，并且产品还提供给印度等东南亚国家。 

                                 台式机的比赛只剩下10分钟 

   观点:当市场高速增长、运转最快时，最重要的是供应链，如果没货可卖就输了；到了细分市场的阶段，产品不好看、没有个性化就输了。PC厂商一定要掌握市场的规律，要用营销渠道和供应链去配合市场的需要。 

孙定:  在国内PC市场，二线品牌的生存越来越艰难。市场越来越向前几大厂商集中，在这么一种寡头竞争格局下，怎么样凸显自己的优势，要取得优势应该采取什么样的策略？ 

张永利: 如果用一场足球赛来比喻的话，台式机PC的竞争大概已经打了80分钟，而笔记本电脑刚刚打完上半场。每个产品都有生命周期，开始卖的是产品，后来市场开始细分，卖的不是产品，而是品牌和服务。在整个PC 业，台式机已经到了卖服务和品牌阶段。笔记本电脑还属于市场慢慢细化阶段。在中国，每个厂商都应该很清楚台式PC机在哪个阶段，不光是产品，包括供应链、设计、市场推广都要配合该产品的生命阶段。如果抓不准的话会遇到很大的问题。当市场高速增长、运转最快时，最重要的是供应链，如果没货就输了；到了细分市场的阶段，产品不好看，没有个性化就输掉。PC厂商一定要掌握市场的规律，要用营销渠道和供应链去配合市场的需要。 

所有的厂商都在努力地去寻找蓝海。比如在12英寸笔记本电脑和智能手机之间的市场应该是空白的，至今还没有人能完全把握这块市场。很多厂商都在试探，比如UMPC、MID等。惠普也于4月28日推出了HP Mini便携性笔记本电脑。 

孙定:  现在有一个比较流行的说法，软件厂商应该叫软件运营商，硬件厂商应该叫硬件运营商，由此衍生出了SaaS和HaaS两种商业模式。不知你对此有什么评论？ 

张永利: 其实这种概念几年前就已经开始了。如果你问我到今天的局面是什么？坦率地说，我们还在推广这个概念，无论是HaaS还是SaaS，都还没变成主流。因为企业采用这样的模式，基本上是把整个公司的IT做翻天覆地的改变，这对于很多企业来说是非常具有挑战性的。 

孙定:  从2008年IT业的外部环境来看，奥运算一个利好因素，可是人民币在不断升值，中国的《新劳动法》实施，劳动力成本也会相应增加，还有美国经济增长大幅度放缓。在这样的情况下，今年的增长目标是否会下调？您对 2008 年整个市场的预期是怎样的？ 

张永利: 在中国，我们下半年的任务反而调高了10%。惠普是全世界最大的PC供应商，在供应商那里拿货的价钱是最优惠的，因为我们出货量最大，所以我们的供应压力并不那么明显。另外，惠普所有的工厂都在中国，我们给工人的待遇都远远超出《劳动合同法》里规定的最低要求，所以不会受成本的影响。关于美元贬值的问题，我们的生产线都在中国，因此影响不大。 

孙定:  2008年你看好市场哪些板块，比如政府、金融、教育行业、企业市场和消费市场，还有哪些热点值得关注？ 

张永利: 教育是其中一部分，是我们非常看重的，所以我们现在有针对教育行业的终端机;另外，金融行业、石油行业、汽车行业以及医疗行业，都是我们比较看重的;中小企业是永远都看重的。去年年底我们推出了一个计划，针对中小企业的整个生命周期里的不同阶段会推出一些解决方案。在消费市场，我们主要关注16～32 岁之间的年轻人。在年轻人市场，电脑的拥有率两年内翻了一倍，所以我相信这个市场的潜力是非常大的。

   4月中旬,我在成都的软洽会上采访了张亚勤博士,坦率的讲,听了他多次演讲,但是我第一次采访他,这个很多学生心中的"神童"带着科学家般的"简单'和"纯真".

    4月17日，参加第六届软洽会的微软全球资深副总裁、微软中国董事长张亚勤接受本报记者采访时称，目前炒得火热的云计算并没有新鲜的内容。早在8年前微软提出的.net战略中已经包含了云计算的内容，只是当时翻译成网格计算等名称。 

                     .Net战略囊括“云计算”

     从去年起，“云计算”成为业内热论的焦点，IBM、Google等争先恐后提出了云计算， “云计算的基本原理是，通过使计算分布在大量的分布式计算机上，而非本地计算机或远程服务器中，企业数据中心的运行将更与互联网相似。这使得企业能够将资源切换到需要的应用上，根据需求访问计算机和存储系统。” IBM高性能随需解决方案团队副总裁Willy   Chiu曾如此解释云计算。但微软在这个概念上，声音似乎并不响亮。 

    “8年前微软提出的.NET战略中已经包含了云计算的内容。”张亚勤说，云计算是指各种各样的应用分布在全球的数据中心中，这些应用可以根据需要，动态地分配到客户端。这和几年前提的网格计算、分布式计算一样，是大势所趋。 

   早在8年前，微软提出的“.Net”战略包含了三个方; 一是网络作为计算存储中心，第二是基于网络的操作系统、开发工具等; 第三是开发更加人性化的自然的界面。张亚勤认为，微软在第二、三点上都比较成功，而在第一点上微软走了弯路，完全用网络作为存储计算即现在的云计算概念，需要更均衡的观点。 

    “业内很多学者在炒作云计算，其实没有新鲜的内容，产业界应该考虑如何以更合适、更经济的方式分配资源。”张亚勤说。IDC分析师Frank    Gens则认为，从某种意义上说，云计算是网格计算模型自然而然的进一步发展。 

    但张亚勤承认，微软在云计算上确实走了一些弯路，微软在今年年底或者明年年初将推出更多的产品和服务，包括搜索、广告、云计算存储等。

                   “软件即服务”勿走极端 

    同“云计算”类似，SaaS（软件即服务）这两年也成了众多厂商追捧的热点。微软则相应提出了“软件+服务”（S+S）的概念，这个概念综合了很多IT现有的技术和理论——包括“软件即服务”（SaaS）、 “面向服务的架构”（SOA）和 “Web 2.0” 。 

     张亚勤认为，“软件即服务”（SaaS）是趋势，但过度强调“软件即服务”（SaaS）显得有点“天真”。软件作为产品的增长确实不如软件作为服务的增长那么快，但是在目前带宽不能免费的情况，软件要完全变成服务是不大可能的。像操作系统、Office等软件固定安在客户端，就比通过网络下载好。 

    “本来有的企业做产品做得挺好，全都跑去做服务，最后把产品也丢了。这就误导产业界了。”张亚勤说。“产品”和“服务”同等重要。那些认为未来软件将消失或者全部免费的观点未免极端了。 

     在微软看来，“软件即服务”并不是服务转型的至高点，而只是将其作为一种交付软件的方式。而微软自己的策略“S+S”（软件+服务）的关注点实际上是集众家之长，提供不同选择。 

    微软认为，很多人习惯将其电子邮件保留在Web一端，但对于个人财务记录，大多数人都希望将其置于书房或家用办公PC上。在另一个极端，许多企业CIO拥有成百上千个应用程序，并非所有应用程序都适合于远程使用。反之，所有应用程序都在本地使用并不一定是合理的——或许存在某个SaaS提供商，能够接受给定的工作负载，更便宜、更容易地将某个应用程序作为服务提供，那么这就是最理想的选择。

   在张亚勤看来，“S+S”（软件+服务）战略是更为均衡的战略。

           

     研究这些城市软件业的成功，离不开对其发展模式的分析。当我们的记者兵分三路研究这三个城市的模式时，德国哲学家莱布尼茨那句名言常伴在耳: “世界上没有两片完全相同的树叶。”即使一个再平凡不过的人，在芸芸众生中也是独一无二的。软件三名城也是如此。每一种成功的模式都会包含这样或那样普遍适用的规律和原则，也会有这样那样或不可复制性的个性化条件和特征，不了解这一点，我们的观察和评价难免会出现片面性的偏差，我们的学习和移植则难免会弄出“橘生淮北则为枳”的事来。

     “先行者”大连，十年前从重工业区中毅然转身，前瞻性地锁定软件外包这个没有“核心技术”的领域，从“先替别人打工，先做小学生”起步，10年后骄傲地喊出要“超越班加罗尔”的口号。大连市市长亲自为软件业摇旗呐喊，大连软件园的“官办民助”模式被苏州等地广为借鉴。大连发展软件业也成为国内二级城市发展软件业的“样板”。

     “后起新秀”成都，沐浴着蜀国的唐风汉雨，这几年异军突起。“低成本”是成都发展软件业的起点，却不是“成都模式”的核心。政府大手笔的投入、对教育和人才高度重视、与生俱来的巴蜀文化积淀和环境优势，使得成都一跃跻身主流软件名城之列。“成都模式”书写了中国“西部硅谷”的传奇。

    “闷声发展软件”的南京，挟六朝古都之余威，寻找着自己的“特色”。不为人知的南京速度，“两园多基地”的发展模式，围绕着电子和化工的软件产品族群，即使“前有尖兵、后有追兵”，低调的“南京特色”让人不敢小觑，人们不得不对这个古都进行重新的定位和评估。

    但在成功的掌声和喧哗中，我们更应该静下心来思考: 在热烈欢迎跨国企业纷纷进驻之时，我们怎样才能培养出本土的世界级软件企业？中国软件产业怎样才能更多地分享到鲜美的蛋糕，而不仅仅是干涩的面包屑？怎样才能把“低成本”这个标签拿掉？

      成都、大连、南京三大软件城市的发展模式，彰显的不仅仅是这三个城市的眼光与魄力，更有中国人在全球化分工中重新定位的智慧和决心。从这种意义上说，《软件三城记》的意义注定要超出这三座城市本身，而成为人们剖析中国迎接全球化第二波（信息与服务业大潮）浪潮中的窗口和范本。