杨霞清的BLOG

                       竞争2。0时代的变革

                                                      本报记者  杨霞清
 
   裁员、换帅、价格战、亏损……当点击这些2006年的关键词时，不少人心里是凉巴凉巴：IT的竞争是如此之残酷。

   国际化、整合、降低成本、新技术……当CEO们把这些词语经常挂在嘴边，作为突围的武器时，很多人会意识到，这是一个变革的时代，变者生存。

   IT业从来不缺少竞争，但没有任何一年，让IT的从业者感觉到如此之惨淡。Acer中国总经理赖泰岳在今年的“IT两会”上说，除了微软，IT界没有其他企业站在“蓝海”里，曾经呼风唤雨的英特尔，今年受了到AMD的挑战。但即使微软，面对崛起的Google，也感觉力不从心。

   如果说，原先是竞争1.0阶段，2006年的IT业的竞争步入了2。0阶段-----竞争更加没有疆界、变革无时不在。中国企业前赴后继的走出去，跨国企业深入中国腹地，为探求新机会，新技术不断出新，业务模式变革不断。
               
       
                          “ 险恶”的国际江湖

   联想、华为、TCL是中国IT企业的旗帜，亦是中国国际化的先锋。在过去的一年，这些先锋在国际化的道路上不同程度上摔了一跤，却坚定前行。它们付出的代价为后来者提供了珍贵的国际化研究的素材。

  年底，联想集团公布了截至2006年9月30日止第二季度业绩，第二季度联想的综合营业额为37亿美元，较去年同期上升1%。但在第二季度，联想电脑在除亚太和中国外的地区全面亏损。联想在中国的电脑销量上升25%，正是由于中国本土的高增长率，才拉平了欧美的亏损。相比于另一个巨头TCL领军人物的李东生，杨元庆所交出的国际化的成绩单还勉强打个“及格”。

   TCL早在2004年，为打造成国际化的企业，收购了法国电视及DVD运营商汤姆逊，以及阿尔卡特的手机业务。2006年，TCL在上半年净利润亏损7.38亿元。10月底，TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司TCL汤姆逊（TTE）之欧洲业务展开重组。而早在2005年，TCL与阿尔卡特合资公司的解体。
 
   这两家中国IT巨头都希望通过并购快速建立国际化的能力和品牌的国际化。但回头检讨“国际化没有速成法”（李东生语）。不论是对于并购企业的熟悉程度、国际游戏规则的了解以及国际人才的储备，中国企业都存在着不足。有分析家认为TCL在国际化上受挫李东生给自己消化汤姆逊的时间太短有关，现在的重组决定是明智的，休克疗法短时期内是承受痛苦，长远来看却是卸下了沉重包袱，反而将有利于整个TTE盈利。从施耐德开始的彩电、手机国际化并购，TCL累计付出了近5亿欧元的代价，为此集团还出售了TCL国际电工，代价不可谓之不大。

   这一年，在国际化方面交了“学费”还有明基。去年，明基高调迎娶西门子手机。西门子手机是倒贴过来的“新娘”，西门子提供了二亿五千万欧元等值现金及服务的“嫁妆”。但在过去的一年中，明基的手机部门亏损超过8亿欧元，折合人民币约83亿元。明基显然承受不了。9月28日晚,明基董事长李焜耀和他的高层团队宣告，一年前明基和西门子之间那场轰轰烈烈的“跨国联姻”已经破裂。由于德国手机子公司Benq Mobile亏损继续扩大，从即日起，明基停止对子公司投资，并交出其经营权，向德国当地法院申请无力清偿保护(insolvency protection)。

   与此同时，华为和中兴在开拓国际市场受阻的消息不断。在去年3月份，华为印度公司就提交了要在当地投资6400万美元建立制造工厂的申请，至今仍未获得批准。从2003年开始，华为连续九次向印度政府FIPD(外国投资促进委员会)提交贸易资格许可申请，却全部被拒。外电称，印度外国投资促进局6月13日也以“安全原因”为由拒绝了中兴通讯进入印度电信设备批发市场的申请。 据外电报道，今年3月，印度最大的国有电信运营商BSNL发出标书，寻找合作伙伴建设容量达6350万线的移动网络，估计总价值达48亿美元，这是目前世界上总额最大的一笔GSM订单。BSNL的标书称，外资企业要竞标，必须得有30%的设备是在印度本地生产，或者和当地企业合作。华为选择了独立竞标，但因其本地化生产计划未获批准，最终被拒之门外。

    “止血”、“断尾”、“等待”等这些词语是中国企业在国际化过程中目前认为明智的做法。这些企业都是中国IT企业的脊梁。如同孩子初长成，一心出门闯世界，却不知道江湖之“险恶”，于是连摔跟头。但是他们不会后悔走出去的决心和勇气。正如李东生所说，国际化的大方向是对的，在这个产业里，不是国际化的企业，今后很难生存和发展。

                “家门口”阵地渐失

   国际化荆棘遍布，本土企业在家门口的竞争亦并不轻松。

   “降价”在2006年的PC厂商眼中不再新鲜。暑促的厮杀未定，大规模的秋促启动，接着又是圣诞和元旦大促销。价格的不断下调使得原先的“价格屠夫”戴尔优势不在。不得已，戴尔在年中终于宣布与AMD牵手，年内推出了基于AMD的服务器和笔记本产品。惠普也进一步加入对价格战的厮杀中。11月，惠普首次将台式机产品定价调整到2999元，同时还推出一款售价仅为4999元的笔记本产品。跨国巨头纷纷加入PC大战中，使得本土品牌低价的优势不复存在，更为要命的是，跨国巨头把触角深入到本土企业盘踞的三四级以下的市场。

     三四级以下的市场是很多本土厂商的根据地，国外品牌的认知度在这些市场上不起作用。但跨国的巨头开始大举进入尚市场培育阶段的三四级以下的市场，惠普、戴尔、Acer无一不把三级以下的市场视为下一步开拓的重点。

    中国软件业的日子也不好过。在基础性软件领域比如操作系统、中间件、数据库等领域，依然是国外厂商的天下，IBM 、Oracle、微软三强对垒，国内厂商只有站着看的份。在管理软件市场，SAP开始发力，于4月宣布与东软进行战略合作。这次合作与其说是东软借助SAP产品杀入的ERP市场，不如说是SAP希望通过东软密集的营销网络进入国内厂商用友、金蝶盘踞的中小城市。在ERP市场高端市场，国内管理软件厂商虽然喊了几年的“进军”，但依然无法与SAP和 Oracle对抗。

   也许SaaS（软件即服务）的兴起会给国内的厂商带来机会。互联网的热潮蔓延到了软件领域。用友、金蝶、金算盘等国内纷纷推出与互联网业务的相关的软件。或许，更大的中国的软件公司会在这股浪潮中诞生。

   服务器市场也并非繁花似锦。今年是中国计算50周年，走过50年的中国计算机历史有着辉煌，更多的是遗憾。在高性能计算领域，中国的差距依然巨大。“在银行系统里跑的高性能计算设备，几乎青一色是国外品牌，即使在低端服务器中，国外品牌占去了95%以上。”主管服务器业务的浪潮集团高级副总裁王恩东坦率地说。这个数字得到了联想集团首席科学家祝明发的认可。

    中国进军核心技术的努力从没有放弃过。今年，龙芯2E研制成功。但从2002年龙芯一号CPU面世至今，虽然龙芯技术不断进步，但基于龙芯CPU的产品寥寥无几。高科技的产业化，依然是一个老难题。
   

                           技术革新“迷人眼”

    尽管技术更新带来的市场洗牌机会已经不复存在，但今年眼花缭乱的技术更新让用户和下游厂商应接不暇。

    AMD的崛起让处理器市场不再是“蓝海”，在AMD一点一点蚕食市场份额后，英特尔终于进行了反击。7月27日，英特尔全球同步发布了十款面向个人和企业的台式电脑、笔记本电脑和工作站的全新英特尔酷睿2 双核处理器与英特尔酷睿2处理器至尊版。酷睿2处理器将全线取代英特尔原有的奔腾系列处理器。英特尔声称新产品在性能提升40%的同时功耗降低了40%。与此同时，英特尔发动了有史以来最大幅度的价格战，企图从AMD手里夺回失去的市场份额。

    双核尚未普及，四核已经呼啸而来。11月，英特尔宣布其首款四核处理器——至强5300（Xeon 5300）正式上市。英特尔称在AMD公司抢先发布双核服务器处理器以后，英特尔在四核系统上重新占据了领先地位。AMD曾表示预计在2007年中期推出其首款四核处理器，但AMD称其芯片产品将在一个模块上整合四个处理器芯片和四个存储控制器，芯片的整体性能要优于英特尔的产品。

    上游频繁的处理器的更新换代，给下游PC厂商带来了震动和挑战。中国惠普信息产品及商用渠道集团（PSG）台式机事业部总经理周信宏说，2006年，以CPU为主的产品线的切换，并由此引起的长达三四个月的价格调整是这一年PC厂商们的最大挑战。“PC业的操作手法变得不一样了。”
另一新技术的发布让硬件厂商欢呼雀跃。一再跳票后，微软终于于11月30日发布了三大核心产品Windows vista、Office System2007和Exchange Server2007。而面向普通消费者和家庭用户的Vista版本将于明年1月正式亮相。Vista 开发过程历时五年，微软为Vista共计投入了6000名软件工程师和近90亿美元的开发资金，而未来配套和合作伙伴的投入估计还需至少80-90亿美元。

   Vista 的发布为平谈的硬件市场带来新的亮点。Windows Vista对系统的较高要求将为硬件厂商带来硬件销售的绝佳商机。有人乐观的估计，随着Vista的正式上市，PC厂商们将会迎来一个春天。

    但是这些技术革新对于终端用户而言，意义并非厂商宣称那么大。正如一位CIO所言，“如果现在还提供windows 95的服务，我绝不会购买Windows XP”。不知微软、英特尔和AMD的高层听到用户的如此评价会做何感想。技术的革新步伐是否太快了？是否给了太多概念的东西给用户？都是值得IT巨头们好好思索。
           

                              模式变革“大动干戈”

    在变革时代，管理模式的调整成为了独特的风景线。

   “戴尔模式”曾经是竞争对手害怕的利器，以直销为主要特点的戴尔模式使得戴尔在短短22年飙升为PC数一数二的位置。但所谓三年河西，三年河东。最近几年，戴尔的这个法宝越来越多受到了质疑。这三年来，竞争对手向戴尔学习了很多东西（比如直销模式），但戴尔却没有进步。如今，惠普、联想等PC巨头都采用直销、渠道销售并重的方式，反观戴尔却固守着直销模式。今年年底，戴尔的霸占了两年之久的全球“PC之王”的桂冠被惠普夺走了。

   戴尔模式在变化的市场环境中受到了更多的挑战。要在未来取得更大的发展，消费市场和3、4级市场是戴尔必去不可的市场。惠普有55%的业务在消费市场，而戴尔仅有15%。戴尔有85%的营收来自于企业和政府部门，同消费市场相比，这一市场的增长速度要慢得多。B to B商用直销优势，能否成功复制于B to C为主的消費性市场，尚未可知。三四级市场的消费者对直销模式的认可度有多少，亦是未知数。

   压力之下，戴尔在尝试改变，7月初，戴尔在成都建立了一个体验中心，体验中心只展示产品不销售。之前，戴尔在美国纽约附近等地建立了多个体验中心。戴尔表示，这是对戴尔直销模式的补充，希望消费者能更好的体验到戴尔的产品。戴尔中国总裁刘俊岭在今年的“IT两会”上说，“如果前一段戴尔的成功视为戴尔1。0的话，现在戴尔内部在提一个新的概念，叫戴尔2.0。公司的上上下下在讨论戴尔2。0阶段该是什么样子。如何在现在的模式上进行变革，以更强的姿态出现。”

   惠普在新CEO马克.赫德履新一年多后，重回PC老大的位置。有分析人士甚至将赫德比做把IBM从死亡边缘拉回IT业界王位的郭士纳。构成马克.赫德新政的“金三角”就是业务成长、成本控制、资产财务及人员。而问责制、执行力、成本压缩是马克.赫德管理变革的三个关键词。

  惠普的一系列变革取得了立竿见影的成效。《商业周刊》甚至撰文说， IT业将迎来新的最大巨头，它就是惠普.
    另一巨头IBM悄然无声进行公司组织形式的变革。今年6月，IBM全球CEO 彭明盛在《外交》杂志上发表《全球整合企业》一文，呼吁跨国企业的时代已经结束，现在面临的是全球整合阶段。过去，公司的形态是按照区域和业务来划分，未来将越来越多地按照职能分布，每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理的。

    在跨国企业时代，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。

   在过去的几年里，IBM逐渐告别“小王国”的管理模式，逐渐整合了供应链、信息系统、采购系统等。比如以前每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。

   彭明盛如是的描绘未来的“全球整合企业”，“实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。”

   世界在逐渐变平，这意味着有着更多平等的机会：大象和蚂蚁共舞，小虾米和大鱼一起逐食；同时意味着竞争更加残酷。“变革”是应对充分竞争的利器。因为在一个日趋扁平的世界里，如果墨守成规，没有业务模式的创新，就会死掉。