杨霞清的BLOG

   从“跨国企业”演变为“全球整合企业”，IBM全球CEO 彭明盛正在试图瓦解IBM历史上的帝王式管理结构。这种敢于冒险的卓越式管理，证明彭明盛绝对不只是想做郭士纳时代的延续者。

                                                                       文/ 杨霞清

    彭明盛（Sam Palmisano）带着黑边眼镜，身材高大而谦和内敛，像一所大学的教授。这位IBM全球CEO 被比喻为“海绵里包裹着钢铁个性”。在11月14日IBM大中华区的员工大会上，他时而手舞足蹈，时而开个玩笑。他是从IBM成长起来的“纯蓝”，但绝不会延承IBM一贯谨慎保守作风。 

    上任四年多来，他投入100亿美元推广“电子商务随需应变”战略，不仅如此，他正在瓦解主导IBM整个历史的帝王式的管理机构。今年6月，他在美国《外交》杂志上发表了“全球整合企业”一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在已经步入“全球整合企业”时代，把“全球整合企业”的概念正式抛出。而此时，距离他在IBM内部推动的组织形式的改革，已经有两三年之久。 

   郭士纳挽救了90年代初奄奄一息的IBM。2002年3月接过IBM全球CEO权仗的彭明盛可不只是想作为郭士纳时代的延续者。他希望能把IBM带向更高的辉煌。

                      碾平世界的“推土机”    

     2006年10月初，IBM全球首席采购官John Paterson 带着行李到了深圳。他离开繁华熟悉的大都市纽约，到深圳这个新兴的城市来上班。他将在深圳管理在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。尽管是只身而来，John Paterson办公地点的变化被赋予了具有历史性的意义：IBM的采购中心从纽约搬到了深圳，这是IBM的总部首次搬出美国本土。 

    这种趋势在IBM内部被认为将会持续----比如说人力资源中心也许会搬到菲律宾，支撑服务中心也许会搬到印度。如果你问彭明盛为什么会有这样的变化，他或许会狡佶的回答：因为世界是平的。 

   今年，《世界是平的》一书的作者托马斯.弗里德曼受到了众多IT公司CEO的追捧，这其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日访华同时，把弗里德曼邀请过来，给IBM大中华区的员工做演讲。 

   彭明盛对弗里德曼赞赏不是没有原因。在今年6月份，一向低调的彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代。所谓的“全球整合企业”指在全球范围内整合生产和价值交付。这与《世界是平的》一书的观点殊途同归。 

     “实际上这种整合在IBM已经有两三年。”IBM公司中国和印度业务发展副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访说。这种观点得到了IBM大中华区CTO叶天正的认可。叶天正一听记者谈起“全球整合企业”，就说：“这件事情我们很早开始了！” 

    其实不仅仅是IBM, 有很多企业在向这个方向迈进。根据IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍，IBM有一家做电动工具的客户，年营业额只有20个亿左右，设计部门在意大利和美国，研发部门和制造设在中国，但不做中国市场，只销售国外市场。 

  东软集团CEO刘积仁接受采访时说，过去公司的形态是按照区域和业务来划分，未来越来越多按照职能分布，每一个职能部门都是跨国跨区域管理。这种趋势在东软在初见端倪，比如东软数字医疗产品. 

  这就是全球资源的整合，欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂，而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司一窝峰拥向印度。这种变化同样发生在其他国家，美国反射线工作者把X射线图片传到澳大利亚解读，加拿大的客户服务中心接待美国购物者的担保查询等等。 

   “全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”长江商学院院长项兵说，这要求企业必须有全球的视野，以“全球应对全球”，否则即使做到某个地区的第一名，也会死掉。 

   这种变化的背景是信息技术的发展和世界经济环境的改革。清华大学经管学院的国贸与金融系副主任石永恒分析说，关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化，使得跨国间的运营难度大为减少；而且，信息技术和通信技术的发达，使远程管理和运输成本大为减低。 

   在《世界是平的》一书中，把Windows、Web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司，就是全球化3.0版的公司。 

   在碾平的世界里，蓝色巨人受到挑战。“那些印度软件公司打单时一碰到IBM、埃森哲等公司，二话不说，先把价格砍掉一半再去竞标。”国内一位软件公司的老总说。跨国公司高额的人员成本以及机构臃肿，使其与新兴的印度软件等IT服务商竞争中毫无优势。 

   正是此情势之下，跨国公司被迫把非核心的业务往成本更低、效率更高的地方迁移，并着手压缩内部运营成本。IBM就是这股大潮中的积极分子。彭明盛接过郭士钠手中的手术刀，继续内外部的机构精简和整合运动。 

  “这是我们的方向。未来实际上没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。”彭明盛对台下的员工挥着手说。 在IBM 全球60多个国家和地区有35万员工，这种整合可不是容易的事。 

                 从“独立的小王国”到“扁平的世界”     

  “大家都说IBM官僚，是的，它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下。它一直在不断改变，不断寻求创新。”林羽（化名）说，他是一位IBM的中层管理人员，于2002年加入IBM，之前曾经把IBM当作一个研究对象。 

   应该说，“求变”基因始于郭士纳。1993年，郭士纳入主病如膏寰的IBM后，就着手改变蓝色巨人墨守成规的保守习惯。IBM1993年亏损达81亿之巨，1991年至1993年累计亏损168亿美元。当时很多分析师建议把IBM分拆为几个公司，但郭士纳却说“不”，他不但没有出售IBM分拆，反而把IBM带领了从“大型机业务”到“软件和服务为主”公司的转型。 

   IBM公司中国和印度业务发展副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访介绍了在IBM的历史里公司的组织形式三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的“国际时代”（1924年---二战），IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有出口。第二阶段是“跨国时代”，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个国家是相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这对培养本地人才和了解本土市场非常好，但从成本和效益上讲，并非最佳做法。第三阶段是从“全球整合企业时代”，从两三年前开始，这阶段没有必要在每个国家复制一个完整的流程。Michael J Cannon-Brookes举例说，IBM原先在全球300多个国家和地区有业务下定单，现在只在三个地方签单，其中一个是上海。

   11月14日，在IBM大中华区的员工大会上，一名员工问彭明盛：“在过去45年里IBM最勇敢的举措是什么？”彭明盛深思了一下说，“最勇敢的举措是三四年前所做的改变，一是建立了有效率的供应链；二是建立了有效率的研发模型。” 

   在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前每个产品部门有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了不到10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得在全球调配资源具备了基础。2002年供应链管理的改进，硬件成本省25亿美元，客户支持IGS的解决方案采购15亿美元节省了. 

   不仅仅是供应链，财务模式和销售模式也整合。IBM由行业部门直接面对客户，不再各个业务部门各自为战。IBM在全球有几万个销售代表，但使用一个销售系统，全球CEO的在桌面的电脑上可以看到全世界的销售情况。 

    根据IBM大中华区服务部原总经理于雪莉在一次会议上介绍，在1992年，IBM的财务数据中心有67个，2005年这个数字变为了6个，关键应用系统从145个变为55个。这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理，财务部门不再向部门总经理负责。

   IBM内部信息系统的整合亦是如此。原先IBM的首席信息官在全球设有128个，因为国家的特别性，都有自己的一套做法。今日全球只有一个首席信息官，所有的策略、预算都是在总公司由CIO来全部进行，而且CIO甚至把IBM自己的信息系统外包出去，外包给IBM全球服务部，而不是IBM信息部来做信息系统的服务和设施。主机数据中心从当初155到今天11个，网络托管中心从80减到现在的7个，网络由31个到现在的1个，应用系统由16000个到现在5200个，目前这个简化过程还在继续。 

   通过一系列从“独立小王国”的“集权”过程，IBM精简了机构，去掉中间层，大大节约了公司的运营成本。彭明盛要进一步推进的是把这些经过横向整合后的职能中心“权力下放”----这些职能中心的总部目前绝大部分在美国，未来可能是全球的任何地方，只要该地区“人才足够多而且碰巧成本又很低”。彭明盛希望是“没有什么母公司。走到哪里，哪里就是家。” 

  为此，IBM这几年陆续在美国本土以外投资，企图为“拉平”IBM王国打下基础。根据Michael介绍，IBM在东欧成立一个海外中心，在俄罗斯成立软件开发中心，中国有中国研究院、中国软件开发中心等，今年在印度投资600亿，发展服务业务。彭明盛希望不仅仅是美国，中国、印度都是创新中心。目前IBM的收入60%来自美国本土以外。 (未完)